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刘永好、刘畅父女详解新希望的“长青密码”

时间:2021-04-07 09:46 浏览:163

  “跟我们同时代创业的企业里,新希望是少数到现在还比较健康、还在进步、还在成长的企业之一。”刘永好一句话道出了新希望最与众不同之处。



  第一代民营企业家中,刘永好鲜有惊人之语,质朴宽厚,新希望集团一路发展也以稳健著称,在中国商业的大江大河中,鲜有惊天动地的激进之举。但正是这种不显山露水的稳健,让新希望成功穿越历次宏观调控和经济周期性波动,成为中国民营企业的“常青树”。2020年,新希望集团销售收入突破2100亿元,按2019年度世界500强规模,新希望迈进世界500强应无悬念。

  更令一众企业家羡慕的是,刘永好的女儿刘畅接班已有7年,集团旗下上市公司新希望六和在刘畅手中,市值从200多亿增长到突破千亿。在第一代民营企业普遍面临传承问题的当下,刘永好和刘畅父女档堪称第一代民营企业解决传承问题的典范。这也令“常青树”这个称号有了更深一层含义。

  创办于1982年的新希望即将进入企业生命的第40年。这在人生时刻表上,会被标识为不惑之年。一家专注稳健、不疾不徐的长青公司,一位一代民营企业家掌门人,对当下的中国企业家们究竟有什么特别的参照意义呢?

  新希望研学,新希望集团董事长刘永好、新希望六和董事长刘畅、新希望集团常务副总裁、首席运营官李建雄、新希望集团首席品牌官安峰山、新希望集团合伙人平台副总裁刘栩等从战略、组织、文化与产业转型等多个维度详解新希望的“长青密码”。

  “为什么新希望还活着?活得还不错?”刘永好的结论是:新希望有学习精神、创新精神和企业家精神。结论一如刘永好给人的印象那般质朴,但究竟如何学习?如何创新?企业家精神如何发挥作用?只有真正走进这家企业、复盘新希望过往40年中每一个关键时刻,才能理解新希望的“长青密码”。


  光靠勤奋不行了,怎么办

  “像美团这样的互联网科技公司,创立才10年左右,市值早已突破万亿。我们传统企业辛辛苦苦40年,也就两千多亿。”很多做传统产业出身的企业家一度想不明白其中的逻辑,刘永好认为是“企业面临的生态变了”。

  “我们创业的时候,市场供应严重短缺,只要敢冒险,靠勤奋、靠拼搏、靠努力去做事儿,就大概率能够成功。现在,企业面临的生态变了,大部分市场供过于求了,过去靠勤奋、拼搏、努力那一套仍然是对的,但是光靠这些不行了。”刘永好认为,现在企业必须拥抱科技,而对传统企业来说,最重要的就是数字化转型。

  新希望在数字化转型上取得成功的秘密,是通过组织转型推动数字化转型,有效消除内部阻力。刘永好给传统企业的建议是:组织再造、文化再造和数字化转型依次推进。传统企业数字化转型首先要解决的是组织再造和文化再造,组织再造的核心是分配机制、企业文化和培育增长等。


  新希望的核心能力是什么

  作为新希望组织年轻化的灵魂人物,刘畅身上有传承自父亲刘永好的稳健从容的风格,她认为父辈们的大江大河是改革开放,她这一代人的大江大河是技术变革带来的无限可能。在刘畅看来,新希望最核心的是持续打造三项能力。

  首先是准确判断市场终局的能力。“曾经,我们的饲料一次性降价100元,一夜之间便结束了饲料产业的竞争,正是出于对饲料产业终局的准确判断。”刘畅说,现在,农业和食品整个链条当中最高频且最具价值的是蛋白质产品,得蛋白质者得天下。新希望40年中,基于对蛋白质的价值判断进行产业链上下游布局,在供应链上形成了独特的优势。

  其次是精益化运营的能力。新希望集团管理着全球1000多家工厂,其精益化运营,在成本上是以“分”为单位来倒逼的。“湖畔大学一批同学到我们工厂参观,体验到工厂的布局、动线、流程上看不到一分钱的浪费,大家都说不羡慕谁的企业估值多高、融资多少,只羡慕我们有这么强大的工厂。”刘畅说,工厂的精益运营能力,是产业公司无可替代的核心能力。

  再次是企业持续迭代、转型的能力。“数字化是一个工具,本质要看环境发生的变化。”对于养殖端大量的技术进入,产品分层化、消费者分层化的新格局新变化,刘畅选择顺应变化去布局,通过深耕供应链找到新的市场和具有后发优势的赛道。比如,冷链物流的需求起来了,新希望迅速孵化为自己配套的冷链物流项目,现在已经估值几十亿;比如餐饮市场火锅火爆,新希望建立了强大的调味品供应链,也就拿下了火锅供应链。

  “做食品和做农业都必须要有长期坚持的心态和理念,想赚快钱的人在这个行业待不久。”

  刘畅说,新希望做的是长期的事情,“两代人一起奋斗,是很快乐的事情。”


  120人的总部如何管理13.5万人

  新希望集团总部只有120人左右,管理着全集团1000多家企业、13.5万人。这是如何实现的?新希望集团常务副总裁、首席运营官李建雄介绍了新希望集团的运营秘诀。

  一是采用三层的组织结构。基层板块主要负责“埋头拉车”,做好产品经营;产业板块要“抬头看路”,去看产业的本质和方向定位;集团“仰头看天”,关注战略、关注赋能,以及关注风控。

  二是通过从销售净利率、应收账款、存货周转、总资产周转、资产负债率的控制、股东回报率(ROE)等指标,为每一家分子公司做画像,让公司的总经理等管理层学会做运营。

  三是制定挑战性的目标。子公司制定发展目标,集团的资金资源、激励的资源、人员编制的资源匹配赋能板块,帮助业务板块目标实现。


  激活组织的合伙人制度怎么建立

  刘永好将新希望近年来的增长归因于年轻人的成长和新机制的激发。“组织再造和文化再造都是解决人的问题,‘新青年’与时代的脉搏贴得很近,能够用新思维快速转型。”

  新希望的组织年轻化非常彻底,核心团队中,70后主要发挥传帮带作用,以刘畅为代表的80后高管已经在核心业务板块发挥至关重要的作用。

  新希望新机制的核心即为合伙人机制。目前,新希望体系已有超过60家合伙人企业,合伙人超过400人。

  刘栩认为,合伙人机制选赛道的逻辑首先要看双方在价值观和文化认同上彼此是不是一样的人。从业务逻辑去看,选择成熟板块业务里的生长型业务,从中看到与主业相辅相成的业务机会。

  合伙人机制坚持的四项原则是:第一,有共识,即共同的价值观;第二,要共创,做增量,做新的发展;第三,坚持风险共担,强化合伙人的责任;第四,成果共享,共同分享价值和收益。

  由刘永好、刘畅直接主导的合伙人平台,在外部要找到有相同理念且对于食品的远景及真正价值的爆发有共同认知的人。这部分人一定要从0做到1证明自己,新希望赋能其做到从1到10甚至100。

  他们也同样重视集团内部合伙人。“从内部发展起来的70后合伙人,对新希望的文化高度认同,在新希望的新增长业务探索中,发挥了关键作用。”李建雄说。

  来源:中国企业家网


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