老字号需要改革，全聚德更加需要。2018年开始，全聚德的净利润就步入下滑拐点，2019年的情况进一步恶化，突如其来的疫情更是雪上加霜，全聚德接连三年陷入亏损泥淖。但另一方面，老字号的改革就像走平衡木：又要保住老招牌，又得做出新花样;否则新的没创出，老的也没留住——也正因此，很多老字号宁愿固守原地，也不敢轻易迈出改革的一步。“既然叫老字号，就说明这个品牌已经有着深厚的市场知名度和认可度，有其在市场的固有定位，与消费者也形成了情感链接。”杨立强调，作为波士顿咨询(BCG)消费品业务的中国区负责人，她为许多消费品牌和餐饮企业的转型提供过解决方案，在她看来，老字号一定要基于已有资产进行二次创新，在管理、技术、营销等多维度构建与时代的相关性，否则改革风险很大。
1、“聚焦本地市场”
过去的几年，全聚德集团遇到了不少问题，不仅业绩上面临挑战，来自市场和消费者的负面评价也比较多，你认为问题的症结是什么?
周延龙：全聚德集团品牌在北京生根近160年了，随着中国改革开放之后旅游市场的发展，随着那句“不到长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”，全聚德已经成为北京的一个招牌。
大量的旅游人口，给我们带来了每年春节、五一、十一黄金周和整个暑期——从6月中下旬到9月份——持续的市场火爆，这样算下来就半年了，也支撑了收入和利润上的增长。你也知道，我们很多店排队的问题很突出，但对我们来说，又不太可能常态化地去解决这个问题，如果解决了这半年的排队难，另外半年或者8个月就可能会出现大量的供应过剩。
全聚德曾经是旅游型企业运营逻辑，不光在餐饮领域，食品方面也是同样——一只真空鸭独大，卖了近30年，一有游客就能卖出去。过去我们对旅游市场的关注造成了对本地人群的忽视，所以才招致了消费者很多的诟病，疫情之下更加剧了这种矛盾，之前还有旅游人口支撑，这部分人群受到影响之后，业绩就出现了断崖式的下滑。
能不能理解，如果没有遇到疫情这种极端情况，旅游主导的运营逻辑就不是问题了?
周延龙：是问题。你刚才也提到了，全聚德其实从2018年、2019年已经出现了下滑态势，但那两年整体市场变化不大，甚至向好，所以说明问题不在市场，在我们自己。
我是2019年12月中旬正式就任全聚德集团总经理的——40多天后疫情暴发，当时从内部看就会发现两个问题：第一就是食品板块增长乏力，之前最好的时候，食品与餐饮的销售收入比到过45：55，之后慢慢滑落到30：70;而餐饮则表面虚胖，除了那几家表现特别好的——北京的三大店或者四大店，其他门店大面积经营不佳，餐饮板块盈利也面临着巨大的考验。
任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。现在旅游市场恢复了，所以表面上看业绩也恢复了——但如果产品逻辑还是依循于老路，问题也会积累得越来越严重。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。所以我们在经营思路上做的比较大的调整，就是对本地市场的关注和投入。
过去两年，我们重新改造了北京的几大门店，调整了菜品，把外卖业务也做起来了。全聚德的烤鸭是爆品，但一定不能单纯只做烤鸭，其他菜品应该融合当地口味，所以我们各地直营门店的菜单结构中，有30%的自选菜品是门店可以自由决策的，北京也是如此。比如城北地区的奥运村店和城南的马家堡店客群就不同：一个是商务加社区型，一个是纯社区型，所以菜单中大概有25%~30%菜品是存在差异的。今年从营收结构上来看，本地市场的增幅比旅游方面的更大，应该说我们这两年的努力也有了一定的收获。
2、“赚有道理的钱”
刚才提到来自市场的一些诟病，当时比较多的指责针对的是全聚德的服务费，上任之后你将这个费用取消了，当时全聚德面临的业绩压力很大，在这种情况下，这个决定是不是压力更大?
周延龙：说实话，从营收的角度，服务费这部分收入，相当于被硬生生地砍掉了。但这个钱能救命吗?救不了。却有可能进一步伤害企业和消费者之间的感情。所以取消服务费，一方面让消费者消除了心理上与老字号的距离感，也降低了消费的心理门槛。这是眼前和长远的一个权衡。
原来我们讲老字号，提供的是国宴标准的服务，但是现在接待量这么大，做不到对所有客人都提供那种高规格的服务，而且更加年轻的消费人群也不再偏好这样的服务，那收取10%或15%服务费的道理又在哪里?所以当我们自己服务能力达不到的时候，就不能收。反之，我们也会收取包间使用费，但却没有一个投诉的，因为装修得好，用餐环境也好。
3、“驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望”
2019年底到任你就发现了全聚德集团存在的挑战和问题，但是一系列改革是从2020年中才真正开始的，中间的考虑是什么?
周延龙：发现问题之后，什么时候动手去改变它，这也是一个很重要的决策判断。在商言商，做企业压力是很大的，尤其是财务数据透明公开的上市公司，要持续增长、稳定股价，要不断给投资人创造新的效益和增量价值，靠什么?就靠存量产品和固有业态的稳定，同时还要不断地创新。举个例子，当时我来以后，就发现很多设施、设备老旧——再好的机器快速运转多年，也需要定时保养。但永远有新的指标要求，停不下来。因为店面一装修，就要花上三四个月，停业就意味着没有收入。
而过去的三年，也是我们重整旗鼓再出发的三年。我前几天还看到一句话，感受很深，就是you will never be ready to prepare(你永远不会准备好)，就像我们，不会准备好应对这么大的一场风险，同样也没有准备好风险就这样过去了——永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，比如店铺改造、菜品研发、组织调整，大家都没有躺平。
4、“从一鸭独大到多品牌、多平台、多产品”
现在改革推进了两三年，成效如何?
周延龙：现在可以说还在一个“种植期”，改革成果还没有完全呈现出来。刚刚半年报出来了，我们仍然没有达到历史高位，但好的是，实现了质的扭转。希望随着改革的逐步推进，全聚德集团的业绩可以快速恢复，这听起来有些急功近利，但业绩是一个结果，能在一定程度上证明我们的方向和逻辑是正确的，也能给员工信心，给市场信心。
最终要实现的改革目标是怎样的?
周延龙：集团还是要坚持双轮驱动，未来一方面深耕餐饮;另一方面快速实现食品产业的规模扩张。具体来说，要实现三大结构调整：
第一是多品牌结构调整。全聚德从2007年上市到现在，已有16年的时间了，集团的多品牌发展其实存在一个很大的短板，就是全聚德品牌一盘独大，其他品牌不管从市场规模和影响力来说，相差都比较悬殊。所以从今年开始，集团开始大力支持其他子品牌发展，比如四川饭店年内应该要扩大到7~8家;丰泽园饭店现在正在筹划第三家直营门店。
第二是门店盈利结构调整。希望通过店面改造、菜品调整、组织激励等措施，提升每个门店的盈利能力，彻底改变单纯依赖三大店的模式。现在已经呈现出一些好的迹象，但需要关注的是这个增幅是偶然性的，还是可持续的，我们还是要善作善成，做了一定是奔着成，而不是阶段性的。
第三是产品结构调整。从一个支柱性产品扩展到若干具有支撑能力的产品，这样才能稳住食品的基本盘。这些方面都调整到位之后，全聚德集团就会呈现新的发展面貌：一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长;另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。
5、“怀着敬畏之心做老字号”
有调研显示，很多老字号的改革都不是很成功，站在改革者的角度来看，这是一件投入产出比很低的事情;另一方面，今年旅游市场复苏之后，全聚德集团的业绩也随之反弹了，这样利弊权衡之下，是否会影响改革的决心?周延龙：举个例子来说吧，现在旅游市场起来了，我们可以马上大量恢复以前热卖的真空鸭生产——现在依然是北京伴手礼市场排名第一的单品，放量之后肯定会比现在要卖得好，但是为什么不能这么做?就是因为这个产品本身出现了问题，当前市场不错可能只是暂时的。所以我们现在坚定地去推新品切片鸭，逐步用这种更合理的、生命周期更年轻的产品去替代真空鸭。但创新肯定会有代价，会有阵痛，不过只要是符合商业逻辑的，符合市场需求的，最后一定会进入到良性上升的轨道。说句实在话，全聚德品牌目前还有着强大的市场影响力，但我们一不能吃老本，像现在我们可以说创造了几个项目，比如和平门店“中华一绝•空中四合院”、王府井店“宫囍•龙凤呈祥”、前门店“中轴食礼”文化体验店三个新的门店形态，今年上半年累计营业收入都超过全店营业收入的40%～50%，市场反响都很不错;二是不甘心，这样一个老字号，很早就发行了烤鸭票，启用了第一代职业经理人，建立了博物馆，成为中国餐饮第一股——一直都很有前瞻性的创新。我特别有幸在全聚德集团生涯的第四年，也就是明年迎来全聚德160岁的生日，也希望能确确实实为品牌再次赋能。
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