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柳传志:好的愿景让企业产生强大的凝聚力,让管理事半功倍

时间:2020-09-01 16:51 浏览:258

       好的愿景让管理事半功倍

  愿景是人们对未来的愿望,是发展前景,是希望或者愿意看到的景象。一般而言,愿景是在组织层面上提出来的,常常表现为“某某组织的愿景”,对于一个组织来说,愿景必须是共同的;它是结合个人价值观与组织目的,通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,来建立团队,促使组织成功及组织力量的最大化发挥。一个组织要想培养员工的忠诚度,就必须建立共同的愿景。


  树立共同愿景

  有了个体的愿景,才有共同的愿景。对于企业文化建设而言也是如此。共同愿景的建立是在升华个人愿景的基础上发展起来的,这个基础包括了个人愿景,同时包括了忠于真相和创造性张力。

  “前车之辙,后车之鉴”,是联想人在十多年来形成的心智模式。在硅谷、中关村,企业潮起潮落,联想却能置身于商战的潮头,其原因就是联想有和习俗不同的心智模式。“2010年进入世界500强”,这个共同愿景是联想人共同的结晶,有无限的创造力和驱动力,促进了联想企业文化的成熟。

  总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作,就是建立一支稳定的、高素质的,对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此,公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同,在员工中形成共同愿景,增强企业的凝聚力。首先,新员工进入联想之后都要接受“模式培训”,深入了解联想的历史、现状,接受企业文化的熏陶。其次,联想人善于通过开会来统一思想,贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施,联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。



  自创业之初,联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念,并逐渐为自己定下了更清晰的目标:到2010年力争进入世界500强。现在,这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处,它就像一盏明亮的灯,指引着全体联想员工奋勇前进。同时,柳传志总裁也有着独特的魅力,能够把大家凝聚起来,指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过:对于联想领导核心而言,最重要的工作是深刻理解市场运作的规律,认识企业管理的基本规律,并带动各层次的领导共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。

  我们还需要注意的是,共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果企业的发展仍旧停留在个人愿景的层面上,熊老师个人号那么其简单相加反而会阻碍企业发展,不能形成一种统一的文化。

  我们看到在很多企业,文化和信仰并没有从上而下地渗透,而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格,并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?

  盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查,结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中,原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异——这里的一切,包括硬件环境,都打上了经理的印记;而这些差异造成的结果就是绩效的差异,好的经理的部门文化,创造了好的绩效,不好的经理的部门文化则相反。

  若各个部门都只按自己意愿建立不同的部门文化而未在公司整体上形成统一的文化,就只能使部门间产生很大的差异。

  但凡伟大的公司,文化必定是单一的。但凡平庸的公司,都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。

  因此,我们必须强调共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。

  不管怎么说,共同愿景应由个人愿景汇聚而成,借着汇聚个人愿景,共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的企业,必须持续不断地鼓励员工激发自己的个人愿景,这也是企业文化中“以人为本”的思想。如果企业员工没有自己的愿景,那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿,这就丧失了建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的,一定要有在此基础上形成的共同愿景。因为共同愿景有远比个人愿景来得大的创造性张力。

  使个人愿景上升到共同愿景,就必须放弃由管理决策层来宣布这一共同愿景。原因是这样的,愿景通常是治标不治本的,而且不是由个人愿景汇集而成的,通常这样传统的由上至下的行政性指导易导致愿景的破产。

  许多企业都是在领导人的独断专行中,导致了共同愿景的破灭,甚至走向崩塌。

  最典型的莫过于大发明家,同时又是大企业家的爱迪生在晚年犯的错误,爱迪生面对自己一生中所获的一千多项发明专利,逐渐失去了进取心,变得骄傲自大,他甚至对自己的助手说:“不要向我建议什么,因为你的想象力超脱不了我的思维。”结果是众叛亲离,爱迪生本人整日身陷于数不清的专利官司中,最终失去了自己一手创办的企业。

  共同愿景不是员工在企业领导威逼下的服从意愿,而是组织内每个成员发自内心的愿景汇集的共同体。这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质,而这些行为有机地结合在一起,就形成了美丽的珊瑚。

  从个人愿景上升到共同愿景,还有个十分经典的例子,那就是“敖包相会”。

  一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包大名远扬。去过内蒙你就会知道,原来此“敖包”并非是蒙古包,而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状建筑物。“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山顶、湖畔或者草原的醒目之处。据说围着敖包绕三圈,然后再捡三块石头丢到上面,就会得到神灵的庇佑;并且,每年农历六月举行的“祭敖包”宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。

  然而经过考证,敖包先于神学的意义却是一种草原中的导向标志。按理说,建造路标是人人受益的事情,并且,牧民每次遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事。然而,放牧时还要留意石块并要一路携带直到遇到路标,的确是件辛苦的活。更何况有那么多人贡献,某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想,那么路标的建设成本的分担就变得棘手了,谁都需要路标,但是谁都希望让别人去添砖加瓦,自己却坐享其成,最终好事难成。

  聪明的蒙古人解决方案让人拍案叫绝,他们赋予了功能性的路标以宗教的意义,让路过的每个人,都自觉地对发挥路标功能敖包进行建设,在祈福中,完成自己的贡献。

  更令人折服的是自然界中,珊瑚虫居然具有与之十分相似的智慧。而这许许多多又都是我们在企业文化建设中值得借鉴的。

  文化和共同愿景的建立,也就如同这样宗教般的信仰,可以产生强大的执行动力。


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