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当前位置:政策资讯 > 企业课堂 > 雷军:创办小米前后我的一些思考

雷军:创办小米前后我的一些思考

时间:2019-12-31 16:22 浏览:698

  2014年12月7日,小米创业的第5年,雷军在联想控股内部分享了创办小米的一些思考,包括小米在创办前的几个学习对象,有同仁堂、海底捞、沃尔玛和好市多(Costco),以及小米的学习实践。如今,小米即将迎来创业的第10年,回头看看,小米的10年之路,也一直坚持践行着这些思考。近日,雷军把那次分享重新增补修订,作为小米创业前十年思路的一个总结。以下是文章全文。


  向同仁堂学习

  做产品要真材实料还要有信仰

  柳传志先生当年推荐过一本书,叫《基业长青》,是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己,怎么办一个百年企业呢?我首先想的是,在中国,谁做到了百年。

  我第一个想到的是同仁堂。

  在研究同仁堂的时候,我发现同仁堂最重要的是其司训:“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”,意即做产品,材料即便贵也要用最好的,过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说,要真材实料。

  但这个事说起来简单,做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话:“修合无人见,存心有天知。”你做的一切,只有你自己的良心和老天知道。这一句话,是关于怎么保证第一句话被执行的。

  这让我很受震动。我就在想,经过几十年努力,中国已经是世界工厂,但为什么之前中国产品往往被认为是劣质产品呢?有时候大家开玩笑说,我们中国人太聪明,总有人喜欢走捷径、喜欢“偷工减料”,才有了这样的刻板印象。如果我们想基业长青,那就得真材实料,而要想坚持下去,就要把真材实料变成信仰。

  我认为要基业长青,就是要做到两条:第一真材实料,第二对得起良心。

  经过这番思考,我干小米时就想走一条不同的路:我们做产品的材料,要全部用全球最好的。夸张地说,我们“只买贵的,不买对的”,贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言,这是非常不容易的,因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了,处理器用高通,屏幕是夏普,最后组装也找全球最大的代工厂富士康。

  我发现我们中国人需要的,首先是好东西,而不仅仅是便宜的东西。

  想做一个好东西,是很不容易的。小米创业时我们遇到的最大问题,就是谁愿意和一个初创企业合作呢?原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行,后来发现不是,手机里面绝大部分都是电子件,这意味着我们的合作商需要投资研发资源,要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候,都异常地小心。

  代工的事,我从第一名谈到第四名,都没有人理我,最后我说服了第五名的英华达,就是英业达集团的子公司。我们跟他们南京的总经理谈了三次,他觉得我的想法是靠谱的,所以选择了跟我们赌一把。后来,我们的组装主要就两家供应商,英华达和富士康(现在我有了比亚迪等更多的合作供应商,但英华达至今仍是我们最重要的合作伙伴之一)。

  2011年,我们第一款产品做出来时,成本高达2000元人民币。当时国产手机均价六七百元,两千元的手机怎么卖?我们内部完全没信心。原本我们定价是1499元,我们根本没想过在性能和品质上妥协,按照我们的产品定义目标,一部手机要赔500元,肯定是不行的。在产品发布的前一周,我想了一个通宵没睡,第二天晚上,和几个合伙人一起商量,决定定价1999元。我们要相信,是好的东西就值1999。一周后我们发布了,大获成功。

  这件事让我更加确信,我们中国人需要的,首先是好东西,而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产能过剩的时代,如果不认认真真地把产品做好,那不就是忽悠吗?

  为了保证做到这一点,小米在创办初期的一年半里,没有发过一篇公关稿,并且要求全员保密,甚至不能说这个公司是雷军做的。我们不想借用任何产品本身之外的曝光资源。

  刚开始,我们从擅长的软件入手,做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日,我们创办了公司,8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户,但是第二周就变成了两百个,第三周四百个,每个星期翻一番。10月份,我们就被全球的开发者论坛XDA推荐,从国际上火起来,当年就获得了安卓最佳产品的提名。

  所以说,要认真做好产品,要相信口碑,而口碑就是信仰的一部分。

  我们的每一款手机,哪怕是千元机,也都用国内顶尖的供应商。而且我保证,每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方,我也知道我的产品不好在什么地方。

  我做了30年技术,如果这个东西我自己都没用过,我自己都不觉得好,我能够站在这里给大家推销吗?

  小米,是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是,我不会为了钱去做什么事情,这个事情是我喜欢的,我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。

  可能很多人,包括这里的绝大部分人,以前都是用苹果三星,但现在我相信,在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前,几乎没有用国产手机的,今天,在小米的带动下,越来越多的国产手机越做越好。

  这就是我跟大家分享的第一个故事,同仁堂的故事。


  向海底捞学习

  口碑源于超预期

  我想分享的第二个故事是海底捞。

  好些年前,我在机场的书店买了一本书,《海底捞你学不会》,可是看了三四个小时之后,我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字:口碑。

  怎么能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑营销,可是你一旦想到营销,这件事情就死了,你首先要想,什么样的东西才有口碑。

  我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样,海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是,海底捞的服务员有着发自内心的笑容。

  其他的服务型行业中,很多从业者虽然比海底捞的服务员更漂亮,制服也更好,但是,她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下,海底捞服务员的笑容真的能够打动人。

  笑容背后的本质是价值认同,是员工跟公司基于价值观上的共识。几年前,微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后,想将餐后没吃完的西瓜打包带走,海底捞说不行。可是他结完帐时,服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说:“您想打包,我们准备了一个完整的西瓜给您带走,切开的西瓜带回去不卫生。”

  哇,那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里,大家知道什么叫口碑了吗?

  其实后来我还去过迪拜的帆船酒店,当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店,感觉金碧辉煌,据说真的贴了金子,但现代人的审美不会觉得这是奢华,而是土。

  所以我就觉得很失望,这难道是全球最好的酒店吗?我想是因为我预期太高了。现在回想起来,帆船餐厅好得惊人,但是我的预期如此之高,以至于我真的失望了。

  口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好,但是他没有超越用户的预期,相比前者海底捞甚至算得上是破破烂烂的,环境闹哄哄的,但是包括服务员的笑容在内,很多细节征服了每一个客户,所以海底捞的口碑是无敌的。

  有了这样无敌的口碑,还需要做广告吗?我相信口碑,我认为做最好的产品就是营销,做最好的服务就是营销,好东西大家会心甘情愿地帮你推广。

  初期的时候大家不信,我们做MIUI实践了一把,大获成功。直到今天,MIUI更新到了第11个大版本,在各种用户投票中,始终被认为是最好用的系统。所以说,广告这东西,一半有效一半无效,但比广告更有效果的是口碑。

  我们为什么觉得保健品人见人烦,就是因为他们天天吹牛,广告多得让人心烦,消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告依赖以后,你会真心真意对待每一个用户,所做的每件事情都超预期。

  比如说小米手机第一代的时候,我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”,正当我打算回复时,却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户发了一条微博,说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。

  大量制造的工业品不可能不出一点差错,但用户投诉时,一般人只会建议返修,而我们的员工却给他寄了一个新的电池,用户的感受是完全不一样的。

  又比如双十一,凌晨一点多钟下的单,快的第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂,刚买完几个小时以后,货就已经送到了,这个就是一个能够打动用户的小细节。

  所以口碑的核心是超预期,当你去经营口碑时,我相信你的产品、你的服务必然会得到提升,而有了这些不懈的努力,口碑的提高就自然而来了。

  口碑不是新媒体营销,其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者,我觉得这是关键。

  这是我参考的第二家公司。


  向沃尔玛、Costco学习

  低毛利、高效率是王道

  谈完同仁堂和海底捞,我要说的第三间公司是沃尔玛。

  52年前,老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%。老山姆就想,我能不能只赚别人一半的钱,只做22%的毛利率呢?天天平价,销量可以是别人的好几倍,肯定能挣钱。

  所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。

  但是仔细想想,当别的连锁店赚45%的时候,沃尔玛只做22%,理论上肯定是不赚钱的,而且亏得很厉害,这是市场竞争的原则。

  老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办,而是找了一个旧仓库,把所有的成本降到最低,就算毛利率砍一半,他也还有几个点的净利润。

  结果,沃尔玛用了三十年就成为世界第一,这就是高效率。

  我们的商学院有时候也教了不少刻板的观念,包括我们这些投资者们,永远在问“可不可以有更高的毛利率”?当然可以,要么在材料上压成本,要么就涨价,还有别的方式能提高毛利率吗?

  我在投资的时候,特不喜欢毛利率很高的,我始终认为,对于大规模工业制成品而言,追逐高毛利是一条不归路。中国市场上什么东西都贵得离谱,稍微好一点的东西就很贵。

  2011年,我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO,一下飞机,就租了辆车直奔Costco(好市多,美国最大的连锁会员制仓储量贩店),后来同行的七八个人也去了,回来以后都很激动。

  我感到很奇怪,一个同事给我举例,两个新秀丽牌子的大箱子,平时在国内大概卖9000多元人民币,Costco只要150美元,合900元人民币。

  美国的房子、土地、人工什么的,都贵,但这两个箱子,价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资,却要付10倍的价钱,这是什么道理?

  我后来研究Costco发现,这个公司确实厉害。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4,每种东西只有两三个品牌,都超级好,也超级便宜。他们的信条是:所有的商品,定价只有1%-14%的毛利率。

  任何东西的定价要超过14%的毛利率,就要经过CEO批准,还要再经过董事会批准,非常麻烦。我看了他们的财报,7%的平均毛利率,在美国做大型连锁零售,这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利,要买东西的必须成为会员。2000多万的会员,每人一年100美元。结果我们都成了Costco的会员。

  所以我想探究的一个问题是,一个公司的毛利率越高,真的越好吗?毛利率高的公司,效率一定很低的。

  在低毛利的情况下,怎么高效率地工作才是厉害的地方。

  小米刚开始是零毛利的,依靠大规模的生产,大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于,把小米的整体运作成本控制在惊人的低的水平(目前小米的营收领域从硬件扩展到了互联网、电商平台、金融等领域,我们的OPEX,也就是运营费用率在8%-10%之间),不谦虚地讲,我们是全球运作效率最高的公司。

  所以我们一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我们的哲学是:少就是多,一定要专注。我们的模式看起来太复杂了,简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂,然后再把复杂的事情做简单。

  沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价,高效率就是王道,没有高效率,这个公司会赔得一塌糊涂。

  我不记得在哪里看过一句话,说企业不赚钱就是犯罪,企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户,又要赚钱,就只能用所有的聪明才智来提高效率。

  所以,我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人,对于我们这样一个高效率的公司来说,是我们最重要的资产。公司创业前期,我们尽量少雇人,对这些人却有一个要求:全部十年以上经验。因为只有这样的经验,才能使一个公司高速发展而不翻车。

  最后整体总结,做小米的时候,我真正学习的是这几家公司:同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。

  第一点,我们像同仁堂一样做产品,货真价实,有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西,如果做得不好,请大家原谅,因为我们也只干了三年(从2011年第一代手机发布算起),还需要时间。

  第二点,向海底捞学用户服务,做超预期的口碑。

  第三点,向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商,是实业的,涉及到实业,我觉得还是效率致胜。当然,提高效率有两种方式,一种是拧毛巾,主要压缩内部费用,我也很认同,不过我主要用的是另外一种,模式优化——尽可能压缩商业流通领域中间环节,少做事,用最聪明的人简化流程。

  小米用了大量的模式创新来提高效率,只有这样,才能使成本大幅度降低。在消费电子行业,从制造成本到零售成本,定倍率基本上是两到三倍,再加上渠道、零售店利润,客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。

  为什么传统手机那么贵?或者说,为什么传统的所有服务都那么贵?效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率,主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店,但是高效率。京东的财报显示,京东自己就花了营业额的10%,如果Costco只要7%,你觉得Costco会受京东影响吗?我觉得有影响问题也不大。

  所以关键是怎么提高效率,电商(包括后来我们提出的新零售,为了向更广大大众介绍、销售我们的产品,我们从2016年开始正式进入线下市场,但我们保证了和电商同价、并且保持一样的高效率)的核心是效率。这个模式有先进性、优越性,但如果不管理好成本,就很难挣到钱。

  这就是我参考过的几家公司。



  互联网“七字诀”外的真经:“群众路线”

  最后,我讲讲互联网思维。

  我谈过互联网七字诀:“专注、极致、口碑、快”,但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线,就是“深入群众,相信群众,从群众中来,到群众中去”,就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本,可以让用户参与进来。

  小米最大的卖点是什么呢?

  我一直有个梦想,做一个好手机,用户有好的意见,我马上就能改。所以我设计了这样的模式:建立小米社区,每天有几百万人访问,提各种建议。吸纳建议后,我们的操作系统每周更新。这其实是个世界级的难题,因为操作系统比较复杂,尤其要考虑出错了怎么办,可靠性要求很高。

  举例说明一下。比如,有位明星朋友之前跟我提到提到,很多粉丝给他们打电话的烦恼,问能不能做个只接通讯录电话的功能?后来小米就有了这个功能。再如,有用户说,因为工作要求他的电话要24小时开机,但是晚上12点后有电话打进来就睡不好觉。后来,我们就设置了VIP电话,只有VIP能24小时都打得通。

  像这样的功能都是人民群众发明的,因为我们不在那个场景里,想不到。实际上,小米手机发起了一场群众运动。

  在这点上,其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”,看起来跟iOS一样简单,但是“难精通”,功能非常多,集大成。甚至在设计时,我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。

  我对互联网思维最深的理解,除了七字诀以外,就是群众路线,即开源社区。互联网是一种思想,一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透,应用到任何业务里,那个业务都会与众不同。

  今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长,我们今年取得了一些成绩,主要感谢大家的支持,更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点,所以才会有“飞猪理论”(很多人对飞猪理论有所误解,认为是投机,其实不然,飞猪首先说的是猪,就算是头猪,做好了准备,迎接风口到来,也能有不错的成就)。

  但对我们要做的事情来说,小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品,带到全世界,让全球的每个人,都能享受到来自中国的科技创新乐趣(这一点后来我们总结升级为了我们的使命:坚持做感动人心、价格厚道的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活)。

  我相信未来十年,小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样,像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样,带动中国的工业变革进步。

  小米的目标,是要成为中国的国民品牌,推动中国制造、中国设计真正成为驰名全球的世界级品牌,小米的梦想,终将成为中国的未来。


  后记

  5年前的这次分享,主要谈到了搭建商业模式和运营模式的思考,由于时间关系,我当时略去了一个学习对象没有讲,那就是向无印良品学设计。

  无印良品是谁?在中国,可能大家会觉得无印良品稍微有点贵,但无印良品在日本,是不折不扣的平民品牌。无印良品在创办之初,意思是“没有商标,还很优质”。

  那时日本消费者在经过泡沫经济时代后,消费观念回归务实不再浮夸,希望产品质量上乘,同时价格从优。这时候无印良品就干脆不粘贴商标了,完全依靠产品本身来获得消费者认可,结果大受欢迎。

  如果一件商品,我们不看商标,也就是去除任何品牌溢价的影响,还能靠什么吸引消费者?我总结有三点:高品质,高性价比,高颜值。

  所以我认为,中国品牌要在世界上立得住,创新很重要,品质很重要,设计同样很重要。

  有一次我与中关村企业家座谈,我说各位可以看一下桌上的插线板,是不是都很难看,为什么我们不能做得美轮美奂?在座的一家突破电气当场就不服气,我很高兴,于是小米和突破合作成立了生态链企业,产品就是插线板。这款插线板出来之后,我们发现全中国插线板的设计都变好看了,而且实际使用体验也上了一个大台阶。

  我要特别说的是,学习无印良品不是说只追求外观上的好看,而是用创新的方法去实现设计,为体验而设计。

  比如开创了手机全面屏时代的小米MIX。我们为了实现正面超高的屏占比,带来更大的视野和沉浸感,工程师做了非常多的创新,在正面取消了听筒,缩小了前置摄像头的大小,还创新性地采用了全陶瓷结构。很多人只注意到了小米MIX引领了全面屏风潮,却并不知道,小米MIX的屏幕发声技术和摄像头小型化,也给行业做出了巨大的推动。

  其实小米从创办之初就十分重视设计,我们的联合创始人中有两位都是设计师出身。2014年之后,小米的产品越来越多,当时都说我们是“小米杂货铺”,后来我们成立了一个新品牌叫“米家”,旗帜鲜明地说我们要“做生活中的艺术品”。

  我们是这么说,也是这么做的,五年间拿了将近300个的全球顶级设计奖项。在2017年,小米在一年之内就包揽了德国iF设计、德国红点设计、美国IDEA设计和日本优良设计的最高奖项,实现了全球设计最高奖的大满贯。

  小米MIX系列手机更是被法国蓬皮杜国家艺术和文化中心、芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆三大世界顶级博物馆收藏。

  前面的思考是在小米创业的原点,无非是两个方向:(1)为更多用户提供更高的价值;(2)不断提升效率,并推动全行业提升效率。

  从原点出发,创业过程中,小米不断进化,最突出的有这么几件事,一是开创了小米生态链模式,二是建成了全球最大的IoT平台,三是全力投入AI。这些事看似毫不关联,其实都脱离不了这三个词:开放、连接和赋能。

  我们先说开放。我在创办小米之前,就有一个梦想,改变中国制造业。但是,我深知这样一件事情,小米独木不成林,众人拾柴火焰高。我觉得世界上不存在这样一家公司,把所有事都能干完,还都能干好。

  所以我们采用了生态链的模式,寻找志同道合的伙伴。我们开放出小米的设计能力、供应链能力、渠道能力,帮助大家一起成长。五年过去,结果令我们欣慰,小米生态链孵化了一大批杰出的企业,为用户提供了上千种品质、颜值、性价比“三高”的优良产品,其中数家企业已经登陆了美股和科创板。

  同样,如果没有开放,小米不可能在短短几年时间里,建成全球最大的IoT平台。过去几年,小米积极拥抱开源技术,并且很早就开放了小米的IoT和AI能力。未来,我们会继续秉持开放的互联网精神,与合作伙伴一起共筑AIoT万物智能互联的新时代。

  互联网的本质还有连接。我们很早就预见到,在PC时代和移动互联网时代后,万物互联一定是未来行进的方向,小米生态链的目标就是捕捉万物互联的风口。最新的数据,小米IoT平台已经连接了超过2.1亿台设备(不含智能手机和笔记本电脑),是全球最大的消费级IoT平台,并且还在高速增长。我相信,未来互联网将变得无处不在,我们会无时无刻处在与世界连接的状态。当然,这需要大家的共同努力。

  我觉得互联网最美好的地方,就是可以赋能产业,赋能组织,赋能我们每一个人。当一个人连接上网络,他可以随意采摘全世界的信息,也可以向全世界贡献他的能力,丝毫不受空间时间的限制,这不是赋能是什么?而我们正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超级互联网,就是看到了人与世界真正融合的机会。

  小米模式是互联网的产物,过去几年我们通过生态链的方式,证明了小米模式最伟大的地方,就是可复制。也因为有小米模式,我们才可以打通线上线下,跑通新零售。归根到底,这都是互联网的赋能。而随着5G+AIoT的下一代超级互联网脚步渐近,互联网的开放与连接将更加深入,所能赋予的能量可能远超我们的想象。

  基于这些思考,从我们的两项原点出发,我们在发展的路上不断总结出小米的愿景和奋斗的目标,并且形成纲领与决议保障执行。我们的愿景是“坚持做感动人心、价格厚道的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。

  小米奋斗的本质是科技平权,2018年IPO时,我在招股书第一章发表了一封公开信《小米是谁,小米是为什么而奋斗》,这是对小米高度总结的一份纲领,我们在明确提出要让全球每一个人,不论他/她是什么肤色、什么信仰,来自什么地方,受过什么教育,都能一样轻松享受科技带来的美好生活。

  为了保障我们的管理层即便在20年、50年,甚至100年之后都能坚决践行这一愿景,我们在IPO前通过了一项董事会特别决议:小米的硬件税后综合净利率(因为小米的硬件产品线较宽),永远不超过5%,如有超过部分,将全部返还给用户。我们也在忠实执行着这项决议,2018年的全年年报显示,我们当年这一数值小于1%,而且证明了坚持这一决议并未影响我们持续为股东创造价值。

  以上就是我创办小米前后的一些思考。因为对互联网的信仰和推动商业效率革命的理想,小米坚持奋斗了十年。明年小米即将迎来第二个10年的新征程,我们的思考从未间断,一些已经开始展露,如“手机+AIoT”双引擎新战略、5G+AIoT的下一代互联网的价值内核等,更多的思考还在继续。

  面对新的未来,如何坚持理想,让这家年轻的公司能够为大众的生活带来更多价值,我们还要关注世界与中国的宏观经济和人口结构的走势,以及随之而来的社会文化、消费思潮的变迁等,真正走入更宽广的世界、走进更广大民众的生活,迎接更不一样的下一个10年。

  来源:中国企业家协会


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